Планирование цепочки поставок: опыт лидеров.

Эффективное управление цепочкой поставок - это реальное конкурентное преимущество на рынке: снижаются затраты, повышается уровень обслуживания и рентабельность, повышается общая прозрачность бизнеса. Но достичь таких результатов нелегко, ведь необходимо реорганизовать бизнес-процессы всех участников цепочки и свести их в единую гармоничную систему.

Компании больше не конкурируют между собой, конкурируют цепочки поставок. К традиционным вопросам "Что производить?", "Как производить?", "Для кого производить?" добавляется еще один - "Как доставлять?". Планирование цепочки поставок - это интеграция процессов планирования всех её участников: от заказа сырья и до поставки готовой продукции-все зависит от точного прогноза потребительского спроса.
Но потребители непредсказуемы. Никто не может сказать, какой продукт "выстрелит", а какой "умрет на полке". В любом случае планирование должно основываться на комбинации опыта, технологий, знания рынка и удачи. Ведущие компании минимизируют фактор удачи с помощью "лучших практик", основанных на передовых управленческих методах. В статье рассказывается о некоторых деталях работы Торгового дома "Мегаполис", крупнейшей дистрибьюторской компании Украины, эксклюзивного дистрибьютора продукции ликероводочного завода "Хортица", Крымского винного дома и других компаний.

СОТРУДНИЧЕСТВО
План продаж и операций - ключевой инструмент, при помощи которого решается задача соответствия спроса и предложения. А это означает регулярные встречи менеджеров разных департаментов - производства, логистики, финансов, продаж.
Компания достигла значительных результатов в этом направлении. Несмотря на свои большие размеры и сложную организационную структуру, в компании создана культура сотрудничества, которая поддерживается с помощью электронной почты, ICQ, службы оповещения по SMS. "Командный центр" включает в себя не только специалистов компании, но и представителей компаний партнеров: ЛВЗ "Хортица", Крымского винного дома, ООО "АПФ" (Красный Маяк). Сотрудничество компаний - это не просто своевременный обмен информацией о спросе и состоянии производства, это слаженная работа и координация всех действий партнеров по цепочке поставок.
Работа группы планирования основывается на использовании ERP системы Oracle JD Edwards Enterprise One, которая помогла повысить эффективность и управляемость компании. Отметим, что аналогичные информационные системы работают на ЛВЗ"Хортица" и в Крымском винном доме, что упрощает взаимодействие дистрибьютора с производителями.
После того как планы продаж и закупок согласованы, они автоматически направляются в информационные системы партнеров в нужном формате. Никаких бумажных носителей или электронных писем, которые только замедляют процесс планирования. Информация о плане закупок является исходной для производителей при расчете плана производства и плана закупок сырья/комплектующих.Таким образом, впервые в Украине налажено сквозное планирование внутри цепочки поставок.

КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ
Одним из главных принципов компании является клиент-ориентированность. Причем клиент - одновременно и самый важный партнер по цепочке поставок. Поэтому при организации эффективной работы цепочки поставок начинать нужно с него.
ТД "Мегаполис" обслуживает порядка 45 тыс.торговых точек по всей Украине, поставляя более ста наименований продукции. Когда торговый агент компании размещает заявку с помощью КПК во Львове, эта информация передается в центральную базу данных в Запорожье, где она используется для оперативного управления распределением продукции, а также для анализа и прогнозирования будущих продаж. Исторические данные о продажах хранятся в корпоративной базе данных и используются для многомерного анализа рынка с помощью OLAP технологий.
Продукция ЛВЗ (водка "Хортица") и Крымского винного дома поставляется, кроме Украины, еще в 25 стран мира. Работа на экспорт значительно отличается от работы на внутренний рынок, каждая страна имеет собственное таможенное законодательство, не говоря о других особенностях. Сопроводительные документы на соответствующих языках генерируются автоматически. Информационная система отслеживает, чтобы продукция, предназначенная для одной страны, не была по ошибке отгружена в другую. За два года работы не было ни одного случая подобной ошибки или задержек в отгрузках.

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДИКАТОРЫ
Многие компании не имеют представления, насколько точно они работают в соответствии с планом. Начался ли рост продаж? Произвел ли поставщик нужное количество товара?
Мониторинг деятельности в ТД использует пять основных индикаторов для оценки эффективности планирования цепочки поставок:
- точность прогноза;
- скорость реакции на изменение спроса;
- выполнение бюджета затрат на перевозки;
- выполнение планов продаж маркетингом и отделом продаж;
- выполнение планов производства и распределения.

Весь фокус именно в ограничении показателей(ведь можно встретить компании с 70 "ключевыми показателями"). Нужно определиться, что является ключевым в деятельности компании и что напрямую влияет на финансовый результат. Нет единых правильных индикаторов, но они должны охватывать все сферы - от забот топ-менеджеров по поводу продаж и денежных потоков до деятельности в цехе предприятия. В то же время их не должно быть много, чтоб не перегружать компанию цифрами.
Фундаментальный показатель - качество данных. Плохое качество данных нивелирует любой, даже самый продуманный процесс планирования, а неправильные спецификации изделий или неточная информация об остатках ТМЦ на складе способны нанести многомиллионные убытки. Поэтому информационная система ТД содержит в себе ряд стандартных и дополнительно разработанных отчетов, которые позволяют выявить ошибки в нормативно-справочной информации еще до того, как введенная информация начинает использоваться.

ЕДИНСТВЕННЫЙ ПРОГНОЗ
Компания не может позволить себе роскошь дублирования прогнозов различными департаментами, имеющими различные цели. Хотя плановиками нужна информация о планах департаментов маркетинга, продаж, финансов, производства, но эта информация в конце концов должна быть сведена к единому числу. В противном случае такое "сотрудничество" абсолютно бессмысленно.
Когда-то компании приходилось тратить два месяца, чтоб создать одномесячный план. При этом каждый департамент игнорировал наработки своих коллег из других департаментов и создавал свои планы на основе собственных предположений. Такой диссонанс был преодолен путем перемены мировоззрения менеджеров разных департаментов. Например, работники из отдела продаж, чья работа традиционно состоит в продаже как можно большего количества товара, теперь оцениваются и по точности своих собственных прогнозов.
Целью всего этого является получение таких цифр, которым будут доверять все департаменты. ERP-система предприятия позволяет получать прогнозы от разных участников процесса: департамента продаж, логистики, финансов, отдельных топ-менеджеров. На их основе высчитывается единственный прогноз, который и принимается всеми. Исторические данные о продажах сравниваются с прогнозами для анализа причин отклонений и улучшения качества планирования в будущем. Процесс создания и согласования плана продаж сократился до пяти дней.

МАТЕМАТИКА
Человеческий опыт и интуиция незаменимы, но им может помочь набор проверенных математических методов и алгоритмов. Это особенно критично для компаний с большим ассортиментом продукции, частыми переналадками и минимальными производственными партиями. При этом есть три уровня оптимизационного программного обеспечения:
- планирование ресурсов предприятия (согласно MRPII);
- эвристика (приблизительный расчет для решения проблем узких мест и ограничений по мощности);
- специализированное оптимизационное ПО(набор алгоритмов для максимизации прибыли, диспетчеризации производства, решения транспортной задачи и др.).
В течение одной минуты можно определить страховой запас - индивидуально по каждой номенклатуре, на каждом из 25 региональных складов, в зависимости от уровня и вариативности спроса. Еще через пять - получить план закупок и распределения продукции, который учитывает текущие запасы, планы продаж, страховые запасы, циклы доставки индивидуально по каждой ассортиментной позиции. Основное время уходит не на расчет, а на анализ планов.

ВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ
Компании не могут достичь максимума рентабельности, если не будут уделять внимания таким "маленьким вещам", как конкретный клиент или номенклатурная позиция.
Планирование в цепочке поставок не принесет большой пользы, если не будут расставляться приоритеты. Прогнозирование и планирование должны безусловно осуществляться на уровне отдельных номенклатурных позиций. При этом планирование может начаться с детализации или ею закончиться, но детализация должна быть.
В начале цикла планирования составляется детальный прогноз продаж в разрезе номенклатурная позиция/регион. Модуль прогнозирования позволяет составлять и отдельные прогнозы по VIP-клиентам - крупным торговым сетям, таким как BILLA, "Сильпо" и "Амстор".
Затем детальный прогноз группируется в иерархический план продаж и становится доступным для согласования отделами продаж, департаментом маркетинга и рекламы, финансовым департаментом. Корректировка плана продаж может осуществляться на любом уровне иерархии с автоматическим обновлением нижних, более детальных уровней.
Правильная сегментация продукции поможет выявить номенклатуры с высокой вариативностью спроса, с сезонным спросом или другой примечательной историей продаж. Маржа и жизненный цикл продукта слишком важны, чтобы смешивать всю номенклатуру в одну колоду.

НАДЕЖНАЯ ЛОГИСТИКА
Эффект от лучших систем прогнозирования и управления производством может быть сведен на нет плохой организацией складского хозяйства и доставки конечному потребителю. Можно выпускать выдающийся продукт, но потребители ценят своих поставщиков тогда, когда фура разгружается на складе или когда они находят товар на полке магазина.
Слаженная работа дистрибьюционной компании невозможна без надежных перевозчиков. "Мегаполис" планирует свои транспортные потоки совместно с перевозчиками с целью достичь оптимальной загрузки всех транспортных средств без ущерба для уровня обслуживания клиентов.
ERP-система самостоятельно рассчитывает количество транспортных средств, необходимых для выполнения плана распределения, так как информация о маршрутах, а также габаритах и весе продукции уже хранится в системе. После организации централизованного процесса закупки транспортных услуг затраты на транспорт удалось сократить в 1,4 раза. Информационная система содержит детальную информацию о каждом перевозчике. Например, по истечении лицензии у перевозчика транспортный модуль автоматически генерирует предупреждение и блокирует любую возможность работы с данным контрагентом.
Информация об автопарке транспортных компаний также содержится в информационной системе. Это дает конкурентное преимущество на рынке: когда зимой наступили морозы, которые сделали транспортировку винной продукции невозможной, "Мегаполис" был единственной компанией, которая ни на день не прекратила работу - были рассчитаны потребности и вовремя заказаны все машины-рефрижераторы, оставив конкурентов не у дел.
Успехи компании и ее партнеров по бизнесу доказывают, что эффективное управление цепочкой поставок - это реальное конкурентное преимущество на рынке. Помимо снижения затрат, повышения уровня обслуживания клиентов и рентабельности, повышается общая прозрачность бизнеса.
Однако достичь таких результатов нелегко, ведь необходимо реорганизовать бизнес процессы всех участников цепочки поставок и свести их в единую гармоничную систему.

Александр Бойко - главный архитектор бизнес-процессов,
Дмитрий Фомин - консультант по планированию продаж и операций, ТД "Мегаполис" (г. Запорожье).
Журнал "КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ" №4/2006